En marzo del 2008 Solutions invitó a Lowell Cooper, vicepresidente de la Asociación General, a compartir sus reflexiones acerca del papel de la gestión de riesgos en la gobernanza de la iglesia. En este primer número de Solutions Classic reproducimos aquel artículo para recordarnos los siete principios clave del liderazgo efectivo. Después del artículo el pastor Cooper comenta la forma en que esos principios han cambiado desde la primera vez que aparecieron en las páginas de Solutions.
Marzo de 2008: Los miembros de la Junta Directiva a menudo piensan que la gestión de riesgos es responsabilidad de la gerencia. Más aún, la gestión de riesgos consiste en adquirir seguros para cubrir pérdidas. Sin embargo, la estrategia de gestión de riesgos pertenece a la agenda de la sala de juntas. Constituye una de las obligaciones básicas de gobernanza. Sin embargo, pocas veces recibe la atención que merece.La responsabilidad de implementar una política y un programa de gestión de riesgos recae en los ejecutivos y directores. Pero el establecimiento de la cultura de gestión de riesgos, junto con sus políticas y programas, realmente debe comenzar en la junta directiva. Estas son algunas dimensiones de gestión de riesgos que las juntas directivas y los comités ejecutivos deben considerar.
Composición y educación de la Junta Directiva
Las decisiones más importantes que se toman en las organizaciones Adventistas del Séptimo Día se hacen en grupo, no de manera individual. Uno de los principios operativos en nuestra cultura y estructura consiste en tomar decisiones en grupo. De ahí la necesidad de que existan juntas directivas y comités ejecutivos. No obstante, se presta poca atención al modo en que las juntas directivas y los comités ejecutivos están estructurados. Una de las medidas más importantes en una organización es tener una junta directiva sumamente comprometida con miembros que representan una amplia gama de áreas de experiencia y conocimiento.Preparación para desastres: Las juntas directivas deberían dedicar tiempo a considerar qué tipos de hechos podrían tener un impacto catastrófico sobre las operaciones normales de la entidad.Este arreglo no se produce de manera automática. En general, se presta más atención a alcanzar una representación apropiada que a obtener el apoyo de la gama necesaria de áreas de experiencia y conocimiento. Las juntas directivas harían bien en dedicar tiempo a crear una red de membrecía que comprenda tanto el aspecto de representación de luteranos como las competencias necesarias en la junta directiva. Debería adoptarse un lenguaje apropiado en los documentos de gobernanza (estatutos y políticas) que contemple un equilibrio intencional de representación y capacidad en la junta directiva.
Las personas invitadas o elegidas para integrar la membrecía de la junta directiva también deberían poder dedicar el tiempo que ésta requiere. La atención apropiada que se requiere para el trabajo de una junta directiva puede requerir más de 150 horas por año. Los miembros de la junta directiva merecen una orientación cuidadosa para desempeñar sus tareas, seguida de educación continua referida a sus responsabilidades y la amplia gama de temas que influyen en las organizaciones que conducen.
Selección, evaluación y rendición de cuentas del liderazgo
Las juntas directivas designan líderes. En la mayoría de los casos existe un proceso claramente definido para seleccionar a los líderes. Son relativamente pocas las juntas directivas que cuentan con un proceso claro para la evaluación periódica de los líderes.El clima de debate en las reuniones de la junta directiva a menudo es de silencioso consentimiento a las propuestas del líder. Tanto los líderes como los miembros de la junta directiva pueden ser mucho más efectivos en un sistema que requiere rendición de cuentas. (Existen amplias oportunidades de formación y capacitación para que las juntas directivas establezcan evaluaciones y formaciones referidas a liderazgo y proceso de la junta directiva).
Preparación para desastres
Las juntas directivas deberían dedicar tiempo a considerar qué tipos de hechos podrían tener un impacto catastrófico sobre las operaciones normales de la entidad. Estos hechos podrían provenir de la naturaleza (tormentas o terremotos), de fallas de sistemas (pérdida prolongada de electricidad, alimentos o suministro de agua) o de causas humanas (incendios, accidentes, terrorismo). La mayoría de los desastres son impredecibles, y por lo tanto, las respuestas varían según el contexto.Sin embargo, existen algunos planes generales que pueden aplicarse a la mayor parte de las situaciones.
Entre estos planes debería incluirse la seguridad del personal, de los bienes y de la información, así como la identificación de las personas responsables de la gestión de riesgos inmediata. Es una buena práctica nombrar a una sucesión de personas responsables de la gestión de riesgos en caso de que el personal de liderazgo clave de una organización no pueda funcionar en el momento del desastre. Todo el personal de la organización debería estar al tanto de los planes de preparación para desastres y, de ser posible, debería ensayarlos.
Políticas de personal
Las relaciones entre empleadores y empleados están regidas no sólo por las políticas y deseos de la organización, sino que están sujetas a distintas leyes laborales. La noción subyacente de servicio a Dios como empleado de una organización de la iglesia no es fundamento para el trato injusto o no ético de los empleados. Las leyes nacionales pueden tener en cuenta prácticas de contratación preferenciales (es decir, que los miembros de las iglesias Adventistas del Séptimo Día pueden preferirse o requerirse en ciertos puestos de trabajo). Sin embargo, las leyes laborales referidas a despido injustificado, acoso, discriminación, remuneración y promociones pueden aplicarse al lugar de trabajo de la iglesia Adventista del Séptimo Día.Una junta directiva debería obtener asesoramiento experto en forma periódica para garantizar que sus políticas y prácticas de empleo cumplan con la ley. Esta medida no necesariamente evitará los litigios, pero hará que la organización no deba asumir tanta responsabilidad ante un resultado adverso en un litigio.
Sistemas de control interno
Los controles internos se refieren a la capacidad de una organización para controlar la confiabilidad e integridad de la información financiera y operativa. La mayoría de los miembros de la junta directiva piensa que los controles internos son las reglas y los procedimientos que se aplican al manejo de dinero en efectivo y de la contabilidad financiera. Si bien es cierto que algunos controles internos específicos se aplican a la oficina administrativa, existen otros controles internos que deberían utilizarse en toda la organización. Entre estos controles internos de toda la organización se incluyen:- Los miembros y ejecutivos del comité ejecutivo establecen un ejemplo de integridad y comportamiento ético.
- Existe un sistema para manejar conflictos de interés.
- La organización tiene objetivos y metas razonables; no existe presión indebida para lograr resultados a corto plazo.
- La organización tiene un código de conducta y los empleados conocen el código.
- Los empleados o proveedores tienen una manera segura de informar comportamientos inapropiados.
- La organización apoya con medidas disciplinarias a comportamientos inaceptables.
- La junta directiva aprueba anualmente un presupuesto integral.
- La junta directiva recibe estados financieros en forma regular y oportuna, que incluyen la comparación entre las sumas reales y presupuestadas y la comparación de datos reales con el ejercicio anterior.
- Se eleva un informe regular de auditoría financiera y cumplimiento de políticas a la junta directiva.
Cobertura de seguro
A menudo se considera que la gestión de riesgos equivale a tener un seguro adecuado para cubrir las pérdidas materiales y financieras. Sin duda es un aspecto importante. Los miembros de la junta directiva deberían conocer los tipos de riesgos a los que está expuesta su organización, así como los instrumentos de seguro de que disponen. Los documentos de los seguros pueden ser muy complejos. Las juntas directivas se benefician de tener profesionales de seguros que ofrecen a la junta directiva educación sobre este aspecto de la gestión de riesgos.En aras de la transparencia, el autor es uno de los directores de Adventist Risk Management (ARM). Las organizaciones de la Iglesia Adventista del Séptimo Día pueden contratar su cobertura de seguro a través de esta agencia de servicios creada con fines denominacionales. ARM no sólo ofrece o dispone seguros para sus clientes, sino también desarrolla e implementa programas de educación de gestión de riesgos para la Iglesia Adventista del Séptimo Día a nivel mundial.
La mayoría de los miembros de la junta directiva está familiarizada con el seguro de propiedad y de accidentes. En estos días es igualmente importante que los líderes tengan protección de responsabilidad para sus directores y ejecutivos. Otra de las coberturas de seguro que suele pasarse por alto es la cobertura para voluntarios.
Las organizaciones denominacionales cada vez participan más en proyectos en colaboración con voluntarios. Si bien éstos pueden ser una fuente de enormes bendiciones para todos, también pueden constituir una fuente de grandes problemas. Los miembros de la junta directiva deben asegurarse de que las actividades de la organización con voluntarios estén definidas y documentadas y que se garantice una cobertura de seguro apropiada, ya sea a cargo de los voluntarios como de la organización que se compromete con ellos.
Propiedad intelectual
Los muebles y los edificios destruidos pueden reemplazarse. No ocurre lo mismo con la propiedad intelectual, a menos que exista un sistema de almacenaje de respaldo. Las personas y organizaciones han aprendido, a veces con mucho dolor, sobre la importancia de preservar la información electrónica. Asimismo, las organizaciones deberían considerar el valor, si no la necesidad, de guardar la información electrónica en más de un lugar.Otro de los aspectos de la gestión de riesgos que a menudo se pasa por alto se refiere al desempeño de las funciones clave en la organización. Debería existir algún tipo de resguardo de recursos para esas funciones. Por ejemplo, por lo menos otra persona de la organización debería tener una comprensión general del cargo de otra persona, en caso de que súbitamente esa persona no pueda desempeñar su función. Resulta útil tener descripciones de puestos actualizadas y resúmenes de responsabilidades y actividades. Sin embargo, es mejor aún contar con otro miembro del personal entendido y competente para asumir una función clave con poco tiempo de anticipación.
Con mucha frecuencia los planes de sucesión en caso de emergencia se refieren únicamente a las funciones ejecutivas de la organización. Las juntas directivas que tienen en cuenta los temas de gestión de riesgos deberán tener un plan de sucesión para otros cargos clave que no puedan ser ocupados por un ejecutivo.
Como conclusión:
La gestión de riesgos es una responsabilidad importante de las juntas directivas. La operación de iglesias, conferencias e instituciones conlleva riesgos. Es algo ineludible. La planificación y análisis cuidadosos de los temas menciones antes permitirán a una organización funcionar de manera efectiva en un ambiente cargado de riesgos.Las organizaciones de la Iglesia Adventista del Séptimo Día están comprometidas en una misión para promover el reino de Dios. Es correcto y adecuado que los miembros de la junta directiva reconozcan y busquen la bendición de Dios en las operaciones de la entidad de que se trate. Pero la expectativa de la guía de Dios en los asuntos de una organización no justifica nada menos que una gobernanza diligente y cuidadosa.
Comentarios del miembro del consejo Cooper en la actualidad
Junio de 2015: “No veo nada en este artículo que haya pasado de moda y creo que no puedo añadir prácticamente nada respecto a la responsabilidad de la junta en la gestión de riesgos. Una de las áreas de supervisión de la junta que se ha intensificado se relaciona con la protección de los derechos de autor”.Es mucho más fácil en el trabajo llevar todo cuando se sale debido a que la información puede transportarse y a que predominan los dispositivos inteligentes (teléfonos, tabletas, etc.). Pero al mismo tiempo aumenta el riesgo de compartir sin darnos cuenta material que tiene derechos registrados o información del trabajo que es delicada.
El empleado que trabaja con su dispositivo fuera de la oficina tal vez no sea tan riguroso en cuanto a medidas de seguridad como lo es en su lugar de trabajo (contraseñas, programas de seguridad, etc.). Por eso mismo si se logra hackear la computadora personal o el celular del empleado puede provocarse que quede expuesta información de la empresa almacenada en una computadora o teléfono privados usados para el trabajo.
“En pocas palabras, una buena gobernanza también requiere una vigilancia sistemática en todas las áreas de la gestión de riesgos”.
Este año, ARM celebra 20 años de su boletín informativo semanal, Soluciones, con la serie Solutions Classic. Una vez por mes publicaremos un artículo antiguo de los archivos de Soluciones para compartir la diferencia entre la gestión de riesgos de ese entonces y la de la actualidad.
