En enero del 2004, Soluciones pidió a Christian Johnston, que en ese entonces era gerente de reclamaciones de Adventist Risk Management Inc., que hablara sobre el desafío que representa minimizar el riesgo de responsabilidad derivada de prácticas laborales. Actualmente Chris ocupa el cargo de asesor jurídico adjunto en Loma Linda University Health. Soluciones se comunicó con Chris para pedirle que comparta con nosotros su opinión sobre cómo cambiaron estos factores desde la publicación de aquel artículo en las páginas de Soluciones hace once años.
Enero del 2004 — En la medida en que la Iglesia Adventista del Séptimo Día requiere personal para llevar a cabo su misión, deberá estar expuesta a responsabilidad por sus prácticas laborales.Cada vez con más frecuencia, los tribunales aplican los mismos estándares de la relación laboral a los trabajadores voluntarios. En este artículo estudiaremos las soluciones que las entidades de la iglesia pueden implementar para tratar de minimizar la exposición a la responsabilidad en el contexto laboral, con la salvedad de que estas mismas soluciones deberían considerarse también en el contexto voluntario.
En general, los empleadores son responsables de su propia negligencia, así como también de los actos negligentes en los que incurren sus empleados en el desempeño de sus funciones, de acuerdo con la doctrina legal que indica que el superior debe asumir la responsabilidad. Sin embargo, cada vez con más frecuencia los demandantes entablan demandas contra los empleadores por la mala conducta intencional de los empleados ocurrida fuera del alcance de las obligaciones de los empleados. Por ejemplo, se entabla juicio a las iglesias por el abuso sexual cometido por sus sacerdotes, aunque es evidente que tales actos están más allá del desempeño de sus funciones.
Debido a que estos actos son ajenos al desempeño laboral (es decir, nadie contrata pastores para que abusen sexualmente de los niños), los demandantes deben establecer que la negligencia directa del empleador fue un factor que influyó en la mala conducta intencional. Específicamente, los fundamentos se presentan como demandas por negligencia en la contratación, retención, supervisión y capacitación. Además, las entidades de la iglesia continúan exponiéndose a responsabilidad cada vez que se hace necesario dar por terminada una relación laboral.
NEGLIGENCIA EN LA CONTRATACIÓN
Las demandas por negligencia en la contratación constituyen el principal riesgo de responsabilidad al que se exponen los empleadores antes de dar empleo. Específicamente, de acuerdo con la Restatement (Second) Agency, sección 213, comentario [d] (1958), «[s]i un directivo, sin aplicar debido cuidado en la selección, emplea a una persona viciosa para llevar a cabo tareas que necesariamente la ponen en contacto con otras personas durante el desempeño de sus funciones, dicho directivo estará expuesto a responsabilidad por el daño causado por la tendencia viciosa del empleado». Los demandantes necesariamente sostienen que el empleador sabía o debió haber sabido acerca del vicio del empleado y, por lo tanto, es responsable de cualquier lesión o daño resultante. Para combatir estas demandas, los empleadores deberían implementar algunas soluciones para minimizar la exposición a responsabilidad ante demandas de negligencia en la contratación.1. Postulación
Debería requerirse a los potenciales empleados que completen una solicitud de empleo. En una buena solicitud, el solicitante debe enumerar referencias e indicar sus antecedentes laborales. El empleador debe documentar cuidadosamente toda verificación que realice de la solicitud; por ejemplo dejar asentados los intentos de comunicarse con personas dadas como referencia y con empleadores anteriores, así como la información recibida. Cualquier duda o discrepancia de los antecedentes de trabajo debe investigarse minuciosamente. Por ejemplo, un período de encarcelamiento a menudo aparecerá como un vacío en un currículum o una solicitud. Un uso efectivo del proceso de postulación garantizará que todos los solicitantes sean sometidos a selección, comprobación y verificación antes de ser contratados.
2. Entrevista
La entrevista laboral ofrece al empleador una oportunidad excelente para repasar cualquier área problemática o incierta que se detecte en la solicitud. En esta etapa del proceso de contratación es importante que el empleador tenga la mayor información posible sobre el postulante y que investigue cualquier tema que le preocupe.
3. Verificación de antecedentes
Cada vez son más las solicitudes de empleo en las que se solicita a los potenciales empleados que autoricen una verificación completa de antecedentes. Dicha verificación debe aplicarse únicamente cuando el empleador, con la asistencia del asesor legal, ha desarrollado políticas y prácticas claras con respecto al alcance de la verificación de antecedentes previos a una contratación, la cual debe respetarse en todos los casos. El asesoramiento legal es necesario porque algunas leyes de discriminación estatales y federales limitan tanto el tipo de información que los empleadores están autorizados a reunir como aquello que el empleador puede hacer con la información una vez que se conoce. Por ejemplo, el Título VII prohíbe a los empleadores pedir los antecedentes de arrestos del solicitante, y la Ley de estadounidenses con discapacidades y algunas leyes estatales de derechos civiles prohíben a los empleadores discriminar o negarse a contratar a un candidato calificado en razón de su discapacidad física o mental.
NEGLIGENCIA EN LA RETENCIÓN, SUPERVISIÓN Y CAPACITACIÓN
Durante el transcurso de su desempeño laboral, a menudo sale a la luz información del empleado que podría alertar al empleador sobre ciertas «tendencias viciosas» del empleado. Si el empleador no toma las medidas correctivas necesarias una vez descubierta esta nueva información, el empleador podría estar sujeto a una mayor exposición a responsabilidad por un reclamo de retención negligente.Entre las medidas correctivas apropiadas podrían incluirse una investigación adicional, despido o reasignación, según corresponda, por la seguridad de otros empleados o de terceros. Los empleadores también pueden verse expuestos a responsabilidad si no supervisan o capacitan a sus empleados de manera adecuada. Por estos motivos, los empleadores deberían tener en cuenta las soluciones que se indican a continuación para minimizar los riesgos de negligencia en la retención, supervisión y capacitación.
1. Evaluaciones de desempeño
La obligación de un empleador referida a controlar la idoneidad de los empleados no se detiene en el proceso de contratación; el empleador debe monitorear afirmativamente a sus empleados a través de evaluaciones de desempeño periódicas. La política de la iglesia da instrucciones en el mismo sentido: «Debe revisarse periódicamente la efectividad de todos los empleados. Si se descubre que los empleados son ineficaces, se les deberá ofrecer orientación y, si es necesario, asignárseles otras líneas de trabajo o se les deberá aconsejar que busquen empleo fuera de la denominación» (Política de trabajo de la NAD D 60 10).
2. Investigación de quejas
Es crucial que los empleadores investiguen sin demora las quejas referidas a sus empleados. La investigación debe ser minuciosa, y deberán tomarse medidas correctivas de acuerdo con el resultado de la investigación. Cuando el empleador no soluciona los problemas de disciplina de manera adecuada, los reclamos por negligencia en la retención y supervisión aumentan significativamente.
3. Capacitación/Educación
Un empleador prudente no sólo desarrolla políticas para gobernar el lugar de trabajo sino también informa a todos los empleados sobre dichas políticas. Por ejemplo, todos los empleadores de la iglesia deben conversar con sus empleados sobre la política de acoso sexual para que ésta sea efectiva y aplicable. Ver la Política de trabajo de la NAD D 70. Además, los seminarios y las capacitaciones sobre políticas del empleador y sobre las obligaciones y habilidades específicas del trabajo son útiles para la defensa de un reclamo por negligencia en la supervisión o capacitación.
DESPIDO INJUSTIFICADO
Una realidad lamentable en cualquier ámbito laboral se refiere a la necesidad de despedir empleados. Los despidos pueden deberse a varias razones que no se limitan a la disciplina. En contra de lo que comúnmente se cree, el despido no es injustificado simplemente porque sea desconsiderado o injusto. El despido debe ser ilegal para que sirva de base para una demanda por despido injustificado.Algunos de los reclamos por despido injustificado más comunes afirman que el despido fue ilegal debido a que fue discriminatorio, en represalia por un comportamiento protegido o en violación de un contrato.
En términos muy generales, los empleadores no pueden despedir a un empleado únicamente por causa de su género, raza, credo, discapacidad y una serie de otras razones discriminatorias, como se indica en diferentes estatutos federales y estatales. Asimismo, los empleadores no pueden despedir legítimamente a un empleado por denunciar acciones ilegales del empleador a las autoridades correspondientes (denuncia de irregularidades), ni tampoco pueden despedir a un empleado en represalia por negarse a cometer un acto ilegal.
Por último, los empleadores deben respetar los términos de un contrato de empleo al despedir a un empleado si la relación laboral está regida por ese contrato. Es digno de mencionar que algunos estados consideran que, en ausencia de contratos explícitos, los manuales de políticas del empleador, manuales del empleado, acuerdos de empleado y documentos similares se consideran contratos implícitos de continuidad laboral. Además, en algunas jurisdicciones también se considera que la cadena de promociones, aumentos, revisiones positivas y garantías verbales de seguridad laboral de un empleado constituyen un contrato implícito.
Cualquier profesional de recursos humanos sabe que, aun cuando el despido de un empleado se realiza de manera «correcta», es posible que el empleador deba afrontar una demanda por despido injustificado. Sin embargo, existen algunas soluciones que pueden minimizar de manera efectiva la exposición a responsabilidad de los empleadores ante reclamos por despido injustificado y ayudar en la defensa de los reclamos que finalmente se llevan a la justicia.
1. Implementación de políticas
Todo empleador debe implementar una política para dar por terminada una relación laboral, y la política debe cumplirse. Evidentemente, los empleadores que ignoran sus propias políticas aumentan el riesgo de quedar expuestos a responsabilidad. Esas políticas deben ser explicadas a todos los empleados, y cada uno de éstos debe acusar recibo de las políticas. Además, debe consultarse al asesor legal antes de un despido.
2. Investigación
Una vez que un empleador tiene razones para creer que un empleado ha violado una regla, política, directriz o procedimiento, el empleado debe iniciar una investigación en forma inmediata. En aquellos casos en los que la supuesta infracción es particularmente grave, a menudo se recomienda dar licencia administrativa al empleado en espera del resultado de la investigación.
3. Documentación
Al igual que en cualquier ámbito laboral, las acciones relacionadas con la finalización de una relación laboral deben documentarse cuidadosamente. Además, la documentación debe ser coherente. Por ejemplo, un empleado con un desempeño deficiente no debería tener quince años de evaluaciones de desempeño positivas. También debería guardarse documentación sobre medidas disciplinarias progresivas en los archivos de personal de todos los empleados, incluidas las advertencias verbales o las sesiones de orientación, avaladas por un memorándum para incluir en el archivo. Cuando el despido sea producto de una investigación, el archivo de personal del empleado deberá incluir los resultados de la investigación.
CONCLUSIÓN
Lamentablemente no existe un método infalible para proteger a la iglesia de la exposición a responsabilidad ante reclamos por prácticas laborales. No obstante, la planificación e implementación cuidadosas de las políticas referidas a las fases de contratación, empleo y terminación de la relación laboral pueden minimizar considerablemente los riesgos para la iglesia.ACTUALIZACIÓN DEL AUTOR EN EL 2015
Julio del 2015: Algunas dificultades adicionales que pueden afectar a un administrador desprevenido en cuanto a responsabilidad por prácticas laborales se refieren a las causas y a la documentación necesarias para fundamentar un despido. Muchos administradores resultan perjudicados por confiar en soluciones que consideran fáciles cuando toman decisiones referidas a un despido. Dos de estas soluciones engañosamente fáciles ocurren en el contexto del trabajo voluntario o por suponer que las leyes de discriminación no se aplican a los empleadores religiosos.En el contexto del trabajo voluntario, tanto el empleador como el empleado pueden dar por finalizada la relación laboral en cualquier momento, con o sin aviso y con o sin causa. Por este motivo, algunos empleadores despiden a un empleado conflictivo «sin causa» debido a que no se requiere causa y, lamentablemente, el archivo del empleado a menudo no refleja el motivo del despido.
El mejor camino a seguir es incluir siempre el motivo del despido en el archivo del empleado, aunque la causa no se refiera a una cuestión de desempeño, como por ejemplo recortes en el personal o externalización. De este modo, si el empleado posteriormente afirma que el despido se debió a un motivo ilegal (por ejemplo, por discapacidad, raza, género, nacionalidad, etcétera), el empleador estará en mejor posición para defender la demanda sobre la base de la documentación guardada en el archivo del empleado.
Algunos empleadores confían excesivamente en las exenciones de las leyes contra la discriminación. Es insensato dar por sentado que ciertas leyes contra la discriminación no se aplican a las entidades de la iglesia debido a las exenciones religiosas que incluyen dichas leyes. Si bien es posible que se aplique una exención, un administrador prudente de la iglesia debería solicitar asesoramiento legal antes de fiarse de dicha exención. Apelar un caso que podría durar años para probar que la exención se aplica a una situación específica quizá no sea el mejor uso de los recursos de la organización. Antes de tomar una decisión laboral sobre la base de una exención debería evaluarse cuidadosamente, con la ayuda de un asesor en materia laboral, si las leyes de discriminación se aplican a determinado empleado específico de un empleador religioso en particular.
Por último, aunque muchas políticas disciplinarias de los empleadores ya no contemplan el requisito de aplicar medidas disciplinarias progresivas antes de recurrir al despido, eso no es excusa para que el empleador deje de cumplir con sus responsabilidades referidas a la documentación. Los jurados que evalúan casos de despido injustificado esperan ver la documentación apropiada, independientemente de la política que adopte el empleador. Es decir, aunque la «disciplina progresiva» no sea exigible, es necesaria una «documentación progresiva».
Este año, ARM celebra 20 años de su boletín informativo semanal, Soluciones, con la serie Solutions Classic. Una vez por mes publicaremos un artículo antiguo de los archivos de Soluciones para compartir la diferencia entre la gestión de riesgos de ese entonces y la de la actualidad.
